2025年第四季度起，新能源汽车品牌的渠道转型步伐明显加快。此前已有媒体报道，某传统厂商的新能源品牌在多个汽车消费大省陆续推进直营门店的关闭或转交经销商运营；同时，部分新势力品牌也启动了大规模直营网络收缩，并对部分重点省份的渠道调整已全面落地。进入2026年，越来越多曾长期坚持直营模式的汽车品牌，开始主动寻求更具成本优势的渠道优化方案。曾经被视为业内范本的直营模式，如今为何主动作出改变？而在燃油车销量断崖式下滑、新车普遍亏损严重的背景下，传统经销商又能否把握住这轮品牌代理带来的新机遇？
直营退烧：从重资产扩张到轻资产回撤
在新能源汽车发展初期，直营模式确实立下汗马功劳。统一定价、服务标准一致、直面用户沟通，都为新势力快速建立市场认知提供了有力支撑。然而到了今天，这一模式已演变为不少车企难以承受的沉重包袱。
一线城市核心商圈的直营展厅，运营成本之高令人咋舌。一间200平方米的商场铺位，年租金轻松突破200万元，加上15至20名员工的薪酬、水电物业及营销开销，全年运营费用普遍超过400万元。有经销商集团高管算过一笔细账：若按200家门店计算，仅开店和日常运营的年度支出便高达10亿元。对于利润承压、仍处于盈利爬坡期的车企来说，这绝非小数目。
而时至2026年，消费者对新能源汽车的认知已相当成熟，不再那么依赖高密度的商场门店来接受教育；车企也无须再借大规模直营店来彰显品牌实力。在一线商圈租金居高不下、单店效能持续走低的现实下，更为广袤的下沉市场，恰恰是直营网络难以低成本、广覆盖地触及的薄弱地带。
有门店投资人坦言，新能源车盈利本就艰难，厂商不愿独自扛起全部风险，把经销商拉进来共同分担，是商业博弈后的务实之举。而这轮品牌代理红利期的实质，正是车企在成本与效率之间重新做出的理性取舍。
经销商迎来两类机会
直营热潮逐步降温之后，车企的渠道布局正转向“核心城市保留直营、下沉市场引入多元经销”的混合模式。在这一变局中，经销商有望获得两种合作形态。
其一，是对传统4S店进行品牌更换的“换标”式改造。自2025年起，国内头部经销商集团便陆续抛弃合资品牌乃至BBA，转而代理新势力车型。这类模式的核心竞争力在于存量资源的高效利用——豪华品牌经销商本就拥有现成的物业设施、成熟运营团队和稳定的本地客户群，只需更换门头就能快速投入运营。
其二，是与新锐新能源品牌建立全新的代理合作关系。以极石汽车为例，该品牌于2026年全面提速国内布局，正式推出代理合作方案，并以轻量化模式降低合作伙伴的资金负担。截至2026年4月，极石通过新代理机制落地的门店已接近30家，其全国首家代理店——西安店已于4月27日开门迎客，后续还将进一步覆盖新疆、西藏等特色区域。
这两种机遇共同指向同一个行业走向：新能源车企正逐渐放下对直营模式的执念，转而主动向经销商体系敞开大门。从头部品牌到新势力，渠道策略的集体转身，正在深刻改写汽车流通领域的既有版图。
红利之下先看风险
品牌代理红利绝非遍地皆可拾金，经销商在转型过程中仍需对以下多重风险保持高度警觉。
第一，警惕“高预期、低销量”带来的增量泡沫。据中国汽车流通协会统计，2025年全国仅有44.3%的经销商如期完成年度销量目标，过半未能达标。新品牌从导入到销量爬升，通常需要一至两年甚至更长的培育期。经销商应理性评估建店后前6至12个月的现金流承压能力，以免因品牌初期产能释放不及预期而陷入被动局面。
第二，防范“豪华出身、能力错配”导致的团队融合难题。有经销商反馈，豪华品牌4S店转投新势力品牌后，原有销售团队几近全员换血。根源在于新能源车型的智能座舱及产品逻辑与传统燃油车差异悬殊，老牌销售顾问难以迅速上手，部分门店甚至在转型三个月后仍未全员通过产品知识考核。
第三，冷静审视“政策扶持退潮”后的长期盈利前景。行业数据表明，新能源车平均售价已由2023年的18.4万元下滑至2025年的16.9万元，利润空间被不断压缩；同年汽车行业销售利润率仅录得4.1%，创下近年谷底。若经销商盲目跟风入局，一旦品牌商务条件收紧或市场遇冷，则很可能再度滑入亏损泥潭。
第四，代理模式本身也暗含新的经营风险。与传统高库存押款不同，代理制虽减轻了库存压力，但经销商仍需承担一定数量的库存车和展车资金占压，同时背负售后服务质量的连带责任。合作之前，务必逐项审阅协议中的商务细则，尤其要关注返利结算周期、考核政策的弹性空间，以及厂家提供的培训与技术支援力度等核心条款。
红利窗口期依然存在
面对新能源品牌代理的窗口期，经销商可从三个维度进行系统性研判。
第一步在于品牌甄别。2026年5月，新能源新车销售渗透率已突破60%，市场早已告别盲目扩张阶段，品牌选择的合理性直接关系到投资成败。经销商应优先考虑那些已实现盈利、产品线相对完善且渠道政策公开透明的新能源品牌。以永达汽车为例，2025年其关闭了17家传统豪华品牌门店和6家中高端品牌门店，同期新开19家新能源品牌经销店——借助新能源增量对冲传统燃油减量，成为其穿越行业周期的关键策略。考察具体品牌时，经销商需着重评估其产品更新节奏、商务政策的连贯性、厂方资本实力，以及现有经销商网络的存活状况。
第二步是能力适配。传统4S店向新能源代理转型，必须完成从“推销机械产品卖点”到“提供智能体验服务”的能力升级。部分头部经销商在新能源领域的实践值得借鉴：他们突破以往“卖车”“卖售后”的单一逻辑，将新能源客户转化为可持续经营的服务资源，着力提升用户的体验感知。经销商应提前布局销售团队的数字化技能培训和智能座舱实操演练，并建立以车主深度运营为导向、而非单纯追逐短期成交的KPI考核机制，从而避免转型后出现服务断档。
第三步在于资源匹配。传统4S店本就拥有成熟的售后维修车间、自有物业和区域客户沉淀，这是转型新能源的天然优势。例如，在豪华品牌4S店授权终止后，将原址直接改造为高端新势力品牌门店，这种基于存量资产的转换方式，既能有效控制投入成本，又能大幅压缩转型周期。基于此，经销商应优先比照现有门店的区位条件、硬件设施和客群构成与拟代理品牌的契合度，选择改店升级路径，而非另起炉灶新建重投，从而显著降低转型的资金压力和运营风险。
直营模式退潮、品牌代理红利窗口开启，对经销商而言，这既是摆脱燃油车困局的关键机遇，也是一场不容盲目追随的实力检验。市场数据表明，目前经销商盈利比例仅余23.5%，超过半数同行仍在亏损边缘挣扎。面对格局之变，选对方向确实比埋头苦干更为关键。正如业内专家所指出的，经销商作为流通链条中的核心角色，其地位既不可替代，也不应被削弱，作用更是不可或缺。而这轮新能源渠道变革所释放的红利期，恰恰是经销商重新锚定自身发展赛道的历史契机。能否最终抓住，取决于冷静理性的判断本领和扎实稳健的执行功底。
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