一、成果背景

宝钢投产后,进行了一系列大刀阔斧的改革。早在上世纪80年代末就提出了“人多是灾”的观念,并付诸于减员增效,每年将落实减员指标与增加员工工资挂钩,确保了在生产规模扩大的同时全员劳动生产率的不断提高。

(资料图片仅供参考)

在社会劳动力交流机制尚未完善的情况下，宝钢建立了专门接收下岗人员的部门。1988年3月，总厂成立“工人交流站”，9月份改名“劳务公司”，1991年2月改名“新事业公司”。新事业公司是宝钢动态劳动管理的中转机构，是总厂劳动力的“蓄水池”，具有调整平衡、培训教育、安置开发的功能。它无条件地接受总厂各单位所有下岗人员，不以盈利为目的，主要任务是安置培养富余劳动力，并与劳动管理部门形成“有机整体”，真正起到“中转站”作用。

随着公司发展，新事业公司“中转站”作用逐步减弱，在日常运作机制上也存在以下问题：原进入新事业交流站职工，未纳入公司人力资源统筹配置的范围，回流渠道不畅通；当交流站不能安排上岗时，职工将面临持续待岗，造成待聘职工思想不稳定、心理落差大、集中管理难。原来实施的解聘下岗到新事业公司职工交流站后，一般在新事业重新上岗，按《劳动合同法》规定应改签劳动合同，实际操作中由于职工不愿意，劳动合同改签无法落实，造成实际劳动关系与劳动合同文本不一致，存在劳动用工不规范的风险。

为适应公司发展要求，更好满足员工职业发展需求，规范执行《劳动合同法》，2009年，宝钢股份（600019）进一步策划实施建立人力资源储备中心相关方案，形成人员“能进能出”的循环机制，为集团、股份开拓新的事业提供人力资源支撑，实现和谐用工。

人力资源储备中心是以实现人尽其才、人岗匹配为出发点，以持续提高职工工作绩效，提升公司竞争力为目标；为职工实现自身价值提供上岗技能、专业能力提升及视野拓展等培训的管理平台。储备中心通过挖掘岗位资源，为职工提供合适的岗位；通过循环培训为公司战略发展储备人才；形成职工有序流动、资源动态储备的内循环机制，以充分盘活人力资源存量。建立人力资源储备中心的现实意义集中体现在以下方面：

（一）以人为本，拓展职工职业生涯渠道

建立人力资源储备中心，并将人力资源储备中心的职工数量纳入了公司人力资源平衡计划，拓宽配置渠道，统筹安排，是落实宝钢“八个人”工作机制的基本要求，核心是以人为本，把职工利益作为一切工作的出发点和落脚点，不断满足职工的多方面需求，实现企业和职工的和谐发展。

（二）发挥组织配置的作用，促进人才合理流动

因组织机构变革、精简等原因，使各部门职工数量上产生富余，结构上也会存在不合理，这种状况是人员配置不科学的表现，最终导致劳动效率水平不高、综合竞争力不强。人力资源储备中心按照机制健全、运行规范、指导有力的要求，为建立内部人力资源市场搭建了平台。通过有针对性的开展循环培训，为公司战略发展储备人才，当公司内部产生人力资源需求时，首先经过内部人力资源市场予以满足，从而畅通股份公司内部人力资源合理、有序的流动渠道，促进职工交流，激发人才活力，优化人力资源配置。

（三）《劳动合同法》等法律法规要求完善待聘人员管理

通过建立人力资源储备中心，完善待聘人员管理，待聘人员待聘期间、再上岗后的日常管理全由宝钢股份公司实施，一方面加强职工的归属感，另一方面能够更好的实施《劳动法》、《劳动合同法》的规定，加强维护职工合法权益。

（四）提高职工工作绩效，需要建立职工内循环机制

原待聘职工管理制度与现法律法规存在冲突，造成原制度难以实施，绩效应用更多的是正激励，职工对绩效结果的关注度不高，缺乏岗位危机意识，不利于形成优胜劣汰的竞争机制。建立以人力资源储备中心为载体的内循环机制，正是为了加强绩效管理导向，强化绩效结果运用，使广大职工树立岗位危机意识，提高工作绩效，主动适应公司运营效率提高和职工素质提升的客观要求，实现自身价值。

二、成果内容

（一）明确运作管理要求

2017年开始，根据公司深化改革的任务部署，为切实完善和强化人力资源储备中心的各项功能作用，促进储备中心健康有效运转，从而有力支撑宝钢股份劳动效率持续提升，不断保持公司肌体的健康和活力，宝钢股份公司进一步对储备中心运作管理的要求予以明确，具体如下：

1.在劳动效率提升过程中，要充分盘活公司内部人力资源，用活用好储备中心

人力资源是公司的第一资源，人力资源的合理流动、有效使用、价值挖掘对最大程度发挥队伍的整体价值具有重要意义。在劳动效率推进过程中，因机构整合、业务调整、自动化改造等原因，必然会有一部分人员从岗位中富余出来；因绩效、身体等原因，也会有一部分人员不适应现岗位工作内容。但他们都是经公司多年培养、具有丰富经验的产线工人或专业管理技术人员，是公司的宝贵财富。因此，各单位有义务充分利用储备中心平台，盘活用好这部分人力资源，让他们在合适的地方发光发热，实现人尽其才、才尽其用、人岗匹配。

2.储备中心以服务现场为宗旨，实施无缝对接，提高管理效率

储备中心是公司富余人力资源统一管理和使用的管理平台，以实体化方式运作，以服务现场、为现场“减负”为宗旨，与各单位无缝对接，实施“全天候、无条件”接收。

储备中心的进口是畅通的、是敞开的。各单位应结合生产管理实际、劳动效率提升要求、员工个人情况，确定进入储备中心人员名单，并按流程办理进入储备中心手续，与储备中心做好人员交接工作。各单位“送得出”，储备中心“接得住”，切实为各单位精干主线力量、提高管理效率提供坚实保障。

3.储备中心以维护员工利益为基本前提，积极牵引员工转岗转型，实现职业生涯二次发展

储备中心是公司人力资源的“蓄水池”和“加油站”，以维护员工利益为基本前提，尊重历史价值，强调员工归属，以提升员工技能、发挥员工特长为出发点，牵引员工积极转岗转型发展。

进入储备中心的员工，设定最多不超过6个月的培训期，并由公司从有利于其转岗转型发展角度量身定制培训课程。对于积极参加培训的储备中心员工，给予一定奖学金予以奖励，体现激励性和引导性。

同时，在此期间，公司尽可能为其提供合适的岗位资源。每位储备中心员工都拥有两次岗位自主选择的机会，“进得来”，也“出得去”，使员工价值在培训和再配置中得到“增值”。对于放弃岗位选择机会的储备中心员工，依法解除劳动合同。

储备中心还是员工转型的稳定器。对于确实存在再上岗困难且愿意协解的，按政策协商解除劳动合同；对于符合公司规定，年龄大、转岗难度高、对解除劳动合同存在顾虑的储备中心员工，可以继续选择居家休息；对于有创业意愿的，也可以根据公司规定选择保留劳动关系自主创业。

各单位是公司深化改革的重要执行者，是人力资源使用的第一责任人，应根据储备中心的功能定位和运作要求，实现人力资源的合理再配置和效用最大化。

（二）明确运作基本要求

在前期形成的《关于建立人力资源储备中心建议方案》的基础上，后续结合储备中心实体化运作的要求，对运作流程和机制进一步完善。

1.基本原则

（1）劳动关系：职工进储备中心，劳动关系不变。

（2）人事关系：职工进入储备中心后，人事关系转至储备中心。上岗后，人事关系调整至拟聘部门。

（3）岗位安排：公司提供的岗位资源由储备中心统一调配。在储备中心期间，结合职工能力、表现以及岗位资源，将其安排到正式或协力岗位。对培训不合格、培训后仍不胜任岗位、拒聘等请情况的职工予以退出。

（4）薪酬待遇：根据职工不同来源，在储备中心不同阶段给付薪酬。上岗后，按照所聘岗位薪酬标准执行。

2.组织机构

独立设立人力资源储备中心实体组织机构，关系挂靠公司人力资源部，主要职责是：

（1）负责中心人员的思想教育、培训组织、安排阶段性专项工作、有关材料整理、保存等日常管理工作；

（2）负责中心人员的考勤、考核、工资福利发放；

（3）负责中心人员的上岗指导，组织人员参加集团公司、股份公司内部招聘，推荐符合上岗条件的人员上岗；

（4）做好对各厂部的服务和业务协调。

3.人员来源

（1）战略储备：因公司需要进行战略储备的人才。

（2）岗位精简：因组织机构调整、流程优化、设备改造等原因致使岗位精减形成的富余人员。

（3）身体原因：因个人身体原因无法适应当前工作负荷的。

（4）绩效原因：工作业绩评价为C或连续两年能力素质评价为3的。

（5）奖惩原因：因公司有关奖惩规定解除岗位聘用的。

（6）其他原因：其他符合《岗位聘用管理标准》规定解除岗位聘用的。

4.运作流程

5.运作模式

6.岗位安排

7.培训组织

说明：薪酬标准有特殊规定的，从其规定。

（1）通用知识培训原则上控制在三个月，上岗培训时间根据所聘岗位有所不同，一般不超过六个月。

（2）战略储备人员若培训考核不合格，则在储备中心待聘。

（3）培训方式可根据人员数量采用网络、视频和集中授课等多种方式。

（4）在储备中心人员，若提出个性化培训需求，视实际情况予以满足。

8.主要分流渠道

（1）补充空缺岗位：将人力资源储备中心人员保有量纳入公司人力资源平衡计划，当公司内部有岗位空缺时，优先从“中心”中挑选专业、技能符合的人员；无合适人选时，再考虑外部招聘。

（2）安排合适岗位：结合协力优化，对部分业务进行岗位重新设置或根据公司加强基础性工作的要求，形成公司阶段性专项工作，建立公司统一调配的控制岗位，在解决“一代人问题”后，继续协力或取消；对部分确实因身体原因不适合高要求、高负荷的人员，可直接安排到合适岗位。

（3）支援项目建设：支持集团公司新的事业以及股份公司范围的其他单元因新上项目，需要补充人员时，从“中心”中选择项目需要的合适人员予以推荐。

（4）其他：包括鼓励员工自主创业、依据《劳动合同法》解除劳动合同等。

（三）加强待聘员工人文关怀

储备中心实体化运作后，对储备中心人员的日常管理任务加大，尤其是在员工队伍的思想教育、培训组织、推荐上岗以及处理历史遗留问题、人员维稳等方面的每一个环节都需要高度重视，加强管理。在人员进、出储备中心各阶段相关部门管理职责如下：

根据储备中心员工日常管理要求及党员队伍建设要求，在储备中心建立独立的党支部，并配备专职党支部书记1人，负责党员队伍管理及员工日常思想教育工作，持续加强待聘员工人文关怀。

党支部在开展党史教育、民主评议党员等规范党员的日常性教育的基础上，进一步发挥组织优势，开拓资源，推进员工上（转）岗培训工作。根据公司“进现场，走市场”的精神，储备中心把开拓资源作为重点工作来推进，在储备中心的公告栏上面不断更新《储备中心员工上岗（转岗）培训录取情况公告》，大大促进了员工上岗的意愿和信心。针对储备中心“老弱病残”的员工比较多特点，结合新冠病毒的防控要求，党支部为员工建立“健康台账”，同时推出“为民服务”活动，想方设法，关心员工的工作和生活。支委成员通过谈心/家访和慰问等多种渠道来关心员工的工作和生活，得到了员工的肯定。针对部分不愿意到一线岗位，眼高手低，怕吃苦耐劳的员工，加强疏导和引导。针对极少部分情绪波动大的员工，进行“不稳定因素排查”，同时在不放弃原则的基础上，不断进行疏导和引导。同时，通过“青年读书小组”活动、参加宝钢历史陈列馆“传承”演讲活动、参观“淞沪抗战纪念馆”等党性教育基地、组织户外摄影采风、参加大园区“神箭趣味”比赛等方式，持续提升员工精神状态，激发员工工作热情。

三、成果效果

通过建立人力资源储备中心，进一步解决了员工的后顾之忧，同时通过与各单位的充分互动，积极争取岗位资源，真正建立了宝钢股份公司内部人力资源流动的内循环机制，与新事业职工交流站相比，人力资源资源储备中心建立，为员工内部重新上岗创造了机制条件，主要变化体现在以下方面：

人力资源储备中心是满足公司战略发展需要、引导员工持续进取、促进人才合理流动的机制，体现了以人为本，它的主要功能和作用具体体现在以下五方面：

（一）优胜劣汰的助推器。强化绩效导向和结果运用，促使职工树立岗位危机意识。

（二）人岗匹配的孵化器。将合适的人放在合适的岗位上，实现人尽其才、人岗匹配。

（三）战略储备的容纳池。储备并培养支撑公司战略发展的人才。

（四）职工职业生涯的加油站。拓展职工能力与视野，使其实现职业生涯的二次创业。

（五）职工身心健康的减压阀。契合职工需求，转换工作环境。